农村合作银行调研报告

农村合作银行调研报告

随着个人的文明素养不断提升，我们都不可避免地要接触到报告，报告中提到的所有信息应该是准确无误的。你还在对写报告感到一筹莫展吗？下面是小编为大家整理的农村合作银行调研报告，欢迎阅读与收藏。

新兴的农村合作银行如何定位自身业务市场空间，如何在激烈的金融竞争中闯出自己的一片天地？x农村合作银行以其“五大调整”给出了自己的一份答案。

挂牌开业了，经营机制、市场定位以及服务产品等等是否仍然抱守几十年来的老套路？xxxx农合行给出的是否定的回答。

要走出新路，焕发新的生机，首先必须调整贷款营销机制。达成共识后，领导班子花大力气，发动全行重构贷款营销机制。

调整信贷市场定位：瞄准重点

近年来，xxxx农合行所在区域城乡一体化建设速度很快，传统意义上的农民迅速减少，辖区内的客户群体快速变化，同业信贷批发业务竞争十分激烈。针对区域经济金融实际，xxxx农合行主动适应变化，牢固确立“社区零售银行”的发展目标，在贷款营销机制上进行了新的调整——在个人贷款投放上由单纯的农户贷款向城区高端客户消费贷款转变；在公司贷款投放上由大额批发贷款业务向民营中小企业的零售贷款业务转变，新的客户定位主要是中小企业、个私经济和城乡居民。这一调整不仅符合农村合作银行作为地方性金融企业的经营特点，而且找准了经营的重点，并衍生出了新的盈利市场，发展前景十分广阔。截至去年年末，华丰农合行零售负债业务已达到38亿元，零售资产业务则达到18亿元，分别占存款总量和贷款总量的57.7％和37.5％。

通过开展零售贷款业务，他们探索出了一些不同以往的业务拓展方法，积累了不少经验，为今后的贷款营销工作奠定了基础。

调整信贷产品种类：新颖灵活

信贷业务同业竞争日趋激烈，如何适应竞争、参与竞争、在竞争中胜出？

xxxx农合行从新业务品种的开发入手，加大人力、物力、财力的投入，大胆推广新业务，以拓宽贷款营销的渠道，赢得目标客户和市场。20xx年，他们在青岛市农信系统第一家开办了委托贷款业务，发放了3笔3429万元贷款。以公务员为营销重点，出台了《公务员、事业单位正式在编人员贷款管理办法》，对额度在10万-40万元的贷款，由一名公务员提供担保，利率实行基准利率上浮20%-30%，全年共办理公务员贷款240余笔，金额2600万元。

公务员贷款取得了初步成效，他们又将这一业务品种的覆盖面进一步扩大，客户范围延伸到了中小学教师、电信、移动、烟草、国税、地税等单位的正式员工。业务受理范围的扩展激活了个人消费贷款业务（住房按揭、个人消费贷款、汽车消费贷款）快速发展。截至去年年末，华丰农合行累计发放按揭贷款2.5亿元，支持1600多户居民购买新房；累计发放汽车贷款3000万元，支持400多位居民购买汽车。在一年发放的8亿元新增贷款中，个人消费贷款就超过8000万元，占比达到10%。

调整利率定价机制：差别机动

针对贷款客户存在的信用与利率价格不对称，优质客户贷款“饱和”的问题，xxx农合行充分运用利率这一特殊杠杆，将贷款利率定价与贷款质量、客户性质、信用状况、贷款期限等风险因素进行挂钩，在贷款价格管理上实现了重大突破，形成了差异化的价格体系。进一步缩小企业等级评定的期限，由终身享受改为两年一评，严格一类企业的评定条件，现有公司类客户只有连续五年以上贷款业务无欠贷欠息行为，且财务制度健全的才视同一类企业。对评上的一类企业继续享受优惠利率政策，评不上的则执行基准利率上浮30―40%的一般利率。该行特别规定：对贷款借新还旧每出现一次利率在原有的基础上上浮10%，直到上限为止，对拖欠贷款本息的则提高风险等级，实行惩罚性利率。通过实施差别利率政策，不仅刺激了传统优质客户对贷款的需求，而且提高了客户重视信用，按时归还贷款本息的自觉性，保证了资产的质量，解决了以往客户在经营出现问题后仍能享受优惠利率的“不对称”问题，对于巩固“黄金客户”资源，加快贷款营销起到了突出作用。

调整信贷促销策略：创新务实

针对营销手段滞后的问题，xxxx农合行对信贷促销策略进行了全面创新，将行本部信贷管理部的电话设置为“xxx银行信贷服务热线”，在《xx日报》和《xx早报》集中刊发10期广告进行宣传，并统一制定了《xx银行热线咨询、反馈意见登记簿》，安排专人专职负责接听、回答和认真记录客户具体的联系方式和贷款需求，及时反馈给基层。全年共接听信贷咨询电话1000余个，办理贷款200多笔，贷款金额超过1000万元。同时，积极参与政府组织的金融产品推介活动，面向全区企业进行了自我推介，突出自身信贷产品灵活、快捷、方便的优点和中小企业、个私经济发展的市场定位，引起了众多中小企业的重视。例如，xxxxxx大酒店地处崂山区黄金位置，自开业以来效益良好，平均入住率达到93%以上，他们及时发放贷款20xx万元，支持企业扩大经营，建立了良好的合作关系。经此推介会的方式全年促销贷款达到2.5亿余元。

通过调整信贷促销策略，xxxx农合行的信贷工作出现了四个明显的变化：一是由面对面的传统营销转变为借助信息载体的新型营销；二是由坐等客户上门求贷转变为主动推介；三是在经营由粗放式转变为集约式，根据客户的需求量身定做产品，业务更加精细；四是由单纯注重经济效益转变为社会效益和经济效益并重发展。

调整资金运用途径：深挖潜力

针对头寸富余和闲置资金收益偏低的问题，xxxx农合行重视对闲置资金的运用，通过购买央行票据、存放同业、办理转贴现等多种途径积极参与资金市场活动，扩大了资金收益。全年共3次购买央行票据25000万元，实现利息收入154万元；与光大银行、华夏银行等多家金融机构合作签订同业协议存款协议，累计存入资金8.8亿元，实现收入112万元；办理转贴现215笔，累计金额7.9亿元，实现贴现利息收入达480万元，较好地解决了闲置资金收益低的问题，有效挖掘了效益潜力。

“五大调整”踏出了发展的新路，贷款营销实现了重大的突破。截至20xx年年末，xxxx农合行各项贷款余额达到47.95亿元，较年初增长8.8亿元，完成计划的110%，增幅22.47%，全年实现贷款利息收入3.09亿元，比上年增加3579万元。年度贷款增长额和利息收入在全省农信系统名列前茅。

“三农”贷款难，农村经济就难发展。商业银行贷款向大城市和大型企业过度集中，削弱了对农村经济的支持。由于农村金融疲软，农业和农村发展资金日益短缺，需求不能得到满足，影响了农业、农村发展的后劲。解决当前“三农”问题，单纯依靠财政的支持是远远不够的，农村合作银行作为农村金融的主力军，如何创新支农机制，加大对“三农”的支持力度，是一个摆在眼前尚待解决的问题。

二、“原则”与“机制”相统一，落实银行核心员工选拔任用原则

改制后银行核心员工的选拔任用应坚持“原则”与“机制”相统一，应建立公平、平等、竞争、择优为导向、有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。

在此，我们针对银行核心员工选拔任用存在的一些问题，总结出七条有助于完善银行核心员工选拔和任用机制的基本原则。

（一）公平竞争原则。

公平竞争即银行在招聘、录用、任用、晋升、考核、奖惩、激励核心员工时，都要引入以竞争为主的激励机制。

要构建公正平等的平台，努力营造尊重特点、鼓励创新、理解信任的良好、宽松的环境和氛围，树立“用人看本质、看主流”的观念尤其是对于尖子人才和所谓的“鬼才”“怪才”，要格外珍惜，注意发挥起特点和专长。

全面做到公平、公开（透明度高）、公正（不徇私情），优胜劣汰，择优任用。

（二）合理规划原则。

首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的`核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。

改制后，银行战略决定了其所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如银行现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。

综合上述所有因素，则可以对银行核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效任用奠定良好的基础。

（三）兼顾岗位特点与核心员工特长原则。

银行在选拔核心员工时要按照岗位选聘人才。

所谓的“以岗选人”，首先要按银行的功能设置岗位，以此决定岗位的数量，避免盲目设岗，盲目招人；其次是按照操作层、管理层等不同的岗位层次选聘不同层次的员工，杜绝“以高就低”或“以低就高”，以避免造成资源浪费和成本浪费，避免造成结构上的不稳定。

再次是调整银行体系内部的人才结构。

我们认为：要体现在以下四类。

第一类是经济学家，他们的任务就是研究经济发展的趋势，预测行业未来的发展方向，以及可能创造怎样的金融产品去满足客户的需求或者唤起客户的需求；第二类是金融工程师，他们负责把经济学家的设想“工程化”，变成可以琢磨、计算、交易的金融产品和服务；第三类是产品设计师，他们的职责是把金融工程师的概念转变成具体的产品，转变成为计算机程序；第四类是电脑专家，他们负责整个银行的通信、信息和计算机系统的维护。

这种人才结构反映了金融业发展的方向、对改制后的银行也有重大意义。

在考虑到银行岗位特点的同时，我们在选拔和任用银行核心员工的时候也要重视用人所长，就是说首先要发现核心员工的长处、优势及其自身存在弱点，然后分清不同的情况加以任用，使其优势和长处得到最充分的发挥，尽可能避开其自身的弱点，或者创造期间间使其短处变成长处。

同时，注意尊重本人意愿使之最佳地适应工作，做到量才适用，人尽其才。

（四）动态管理原则。

人才不是一成不变的，对人才可变的素质与能力，要根据不断变化的环境及工作需要，及时进行调整，能上能下，能进能出，合理流动，始终保持人才与岗位相匹配。

改制后银行要重点实行内部竞职流动，即定期公布职位空缺及其职位资格，让银行内部适合条件的员工通过竞争性考试考核任职。

同时要保留一定比例的职位空缺，以吸引外部的优秀人才加入本行。

但是，动态管理并非时时刻刻都在变动，而要保留住银行的业务骨干，使之相对稳定。

对核心员工来说，要有稳定增长的收入，稳定的工作环境，施展才华的空间和成功的机会。

澳门国际银行的动态管理值得学习，该银行一直坚持动态管理原则，并将其作为“保持人才市场竞争力”的需要。

澳门国际银行每年都要根据国际金融形势的变化，对其内部员工进行合理的调整，充分调动员工的积极性，使其在岗位上做出自己的最大贡献，从而实现人尽其才。

同时，面向国内外以高薪诚聘优秀的金融专业人才、管理人才。

（五）权限制衡原则。

权限制衡即银行的各级各部门的员工都一律按照规定实行管理、操作、检查、监督，各司其职，不得擅离职守和随意超越职权范围开展业务，进行交易活动，要恪尽本职。

由于银行的核心员工（往往掌握银行核心业务、拥有专门技术、控制关键资源）对于银行的发展会产生重要影响，这一原则在对核心员工的任用方面显得尤为重要，尤其要分离管理和操作两种职能，强化对核心员工的监督，完善早期风险警报系统。

缺乏有效的权限制衡体系，其代价对于一家商业银行来说是巨大的。

英国巴林银行于1995年2月26日破产倒闭，其中一个重要的原因就是用人和管人的失误。

主要表现是赋予一个28岁的交易员——尼克利森过大的权利，特别是在新加坡集操作权、审计权、监督权于一身，既负责前台交易和填单，又负责后台的交割和审核，全面负责新加坡分行的期权、期货交易的重任，手上掌握的资金足以在金融市场上呼风唤雨，而对其又缺乏有效的监督管理，犯了银行大忌，导致了严重后果。

（六）主观风险原则。

在改制后的银行中，一个很重要的核心员工群体是高级经理班子，这里面包括客户经理、部门经理以及分支行行长。

他们在银行中既要担负一定的工作责任，又要保护自己的利益。

因此，经理们除了会经营以外，还要有风险意识，要让他们认识到“动态变动求生存、求发展”的道理。

他们只有抓住市场机会，善于营销，才能安全，否则，则会发生“树梢效应”：树梢即市场，随风飘动，高级管理人员是站在树梢上的，没有市场则会从树梢上落下来。

提高风险意识，要做到以下几点：一是要求银行主管必须十分熟悉金融法规制度和业内的业务政策。

二是要任用诚实正直、精明能干的金融人才，完善有激励效果的薪金津贴制度。

三是银行主管应参与责任保险，使其在因大意、失误、错误或不能履行法律上、职务上的责任而造成损失时，能够参加一定的补偿。

一般情况下，主管的责任保险补偿金经法律和金融管理部门批准，列为银行的正常开支，高级经理还要以一定比例的个人财产做抵押。

（七）业绩考核晋升原则。

银行的员工都必须在严格、科学的业绩考核的基础上，给予晋职、晋级、晋薪。

银行要根据自身情况指定有特色的业绩考核方法，比如建立全方位的绩效考评制度，客观公正的考评核心员工。

通过构建高效的绩效考核体系，对银行核心员工的功绩做出客观公正的评价，可以更好地调动他们工作的积极性和责任心，约束和激励其明确努力方向和工作目标，使核心员工自身价值最大化的同时，实现银行效益的最大化。